Comprender los factores que explican la resistencia humana es esencial para adoptar nuevas metodologías e innovaciones sin perjudicar el rendimiento cotidiano en el entorno laboral. Muchas iniciativas de transformación fracasan precisamente cuando la gerencia no considera el impacto emocional de los procesos de transición.

Qué es la resistencia al cambio organizacional

Esta actitud consiste en el rechazo, consciente o inconsciente, de los colaboradores a las modificaciones del entorno laboral. Diversos factores, como el miedo a lo desconocido, falta de comunicación, nuevas exigencias, entre otros, obstaculizan la adopción de nuevas dinámicas en el trabajo diario.

Cuando los directivos subestiman esta situación, la organización puede enfrentar caídas en su rendimiento y un deterioro del clima laboral. Por ello, identificar tempranamente las señales de alerta previene y reduce el riesgo de conflictos a largo plazo.

El impacto económico de una mala planificación puede incluir la pérdida de clientes y el aumento de la rotación laboral, entre otras. Por eso, las organizaciones buscan líderes capaces de anticipar estos obstáculos e implementar estrategias efectivas.

Los factores de resistencia al cambio organizacional pueden incluir el miedo a lo desconocido y la falta de comunicación adecuada. También influye el temor a perder la seguridad laboral o enfrentar nuevas exigencias que superen las capacidades actuales.

Tipos de resistencia al cambio organizacional

Los colaboradores manifiestan su desacuerdo o preocupación de distintas maneras según su contexto, formación y características de personalidad. Clasificar estas reacciones permite diseñar acciones pertinentes para abordar el problema desde su raíz.

De acuerdo con los académicos Keith Davis y John W. Newstrom en su obra Comportamiento humano en el trabajo, la siguiente tabla detalla categorías para identificar los tipos de resistencia. Además, incluye ejemplos para facilitar su identificación y comprensión en la organización

Técnicas para reducir la resistencia al cambio organizacional

Para mitigar estas dificultades en los equipos de trabajo, los líderes necesitan aplicar estrategias. Estas acciones facilitan la transición y estimulan un desempeño organizacional óptimo a corto y largo plazo.

• Comunicar claramente los beneficios del cambio organizacional, ayudando a que los colaboradores comprendan su impacto positivo y reduciendo así la resistencia al cambio.
• Escuchar activamente las inquietudes del equipo,validando sus emociones y entregando respuestas transparentes que generen confianza durante el proceso de transformación.
• Capacitar a tu personal constantemente mediante Cursos online que entreguen herramientas actualizadas y aplicables a sus funciones.
• Involucrar a los colaboradores en la toma de decisiones para fomentar su compromiso y aumentar el sentido de pertenencia.
• Definir objetivos de corto plazo para celebrar los logros, manteniendo alta la motivación general del grupo.

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Cómo liderar la gestión del cambio y convertir la incertidumbre en crecimiento

Una correcta gestión de las transiciones asegura el éxito corporativo en general y mantiene la motivación del talento humano. Abordar la resistencia al cambio en el desarrollo organizacional requiere líderes preparados para gui ar eficazmente a sus equipos.

En el Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Escuela de Ingeniería UC ofrecemos programas de educación continua diseñados especialmente para fortalecer tus habilidades directivas. EL Diplomado en Gestión del cambio te permite dominar competencias de forma especializada y altamente práctica.

Asimismo, un Diplomado online otorga la flexibilidad necesaria para estudiar mientras aplicas lo aprendido directamente en tu empresa. Esta modalidad facilita conciliar tu desarrollo profesional con las responsabilidades de tu vida personal.

También dispones de Cursos de Estrategia y gestión para actualizar tus conocimientos corporativos rápidamente y con alto rigor académico. Así obtienes nuevas herramientas metodológicas que facilitan la adopción de tecnologías modernas en tu área.

Liderar equipos requiere empatía genuina, comunicación clara constante y una visión estratégica que inspire confianza mutua. Comprender y abordar la resistencia al cambio organizacional te permite convertir la incertidumbre en una verdadera oportunidad de crecimiento competitivo.

La entrada Resistencia al cambio organizacional: causas principales y cómo podrías lidiar con ella se publicó primero en Ingeniería Industrial.

Asimismo, analizaron el papel de la ética, la diplomacia corporativa y la prevención de crisis para proteger la reputación institucional. Sin embargo, enfatizaron que cualquier estrategia de comunicación solo genera un impacto positivo y sostenible cuando existe una coherencia total entre lo que la empresa dice y las acciones que realmente ejecuta.

Principales aprendizajes en comunicación estratégica

La principal conclusión del episodio es que proteger la confianza exige que la comunicación se convierta en un pilar estratégico transversal, liderado con transparencia y disposición a escuchar.

Revisa el capítulo completo y conoce cómo evitar los errores comunicacionales que destruyen la confianza en las instituciones a través de una sólida comunicación estratégica.

La entrada Comunicación estratégica: claves para proteger la confianza en tu organización se publicó primero en Ingeniería Industrial.

Desde la comunicación estratégica de empresas, esto implica un cambio profundo en el mapa de los stakeholders con la capacidad de eliminar o dar vida a las estrategias corporativas: son las decisiones y actitudes de ciertas personas las que afectan la viabilidad de los negocios.

Del VUCA al BANI

El fin de la Guerra Fría, en los años 90, dio lugar a un entorno VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad por sus siglas en inglés) más volátil e impredecible que el definido por el tenso equilibrio entre Estados Unidos y la extinta Unión Soviética de las décadas anteriores, pero que se configuró en torno a la globalización del libre comercio y de las finanzas, respaldadas por tratados internacionales. A partir de la pandemia mundial de Covid-19 en 2020, surgió la idea de un entorno de negocios aún más volátil llamado BANI (Frágil, Ansioso, No Lineal, Incomprensible por sus siglas en inglés), propenso a cambiar en cualquier momento, sin previo aviso, alterando nuestras certezas ilusorias y rigideces organizacionales.

Se vuelve entonces imperativo el desarrollar capacidades de comprensión del entorno BANI, afectado por la geopolítica internacional y el comportamiento de países que impactan a la organización. Hay que comprender los nuevos escenarios para identificar nuevos riesgos y también nuevas oportunidades. El aporte de las comunicaciones es esencial aquí, en particular su capacidad de identificar y escuchar a los actores relevantes e interpretar sus posibles acciones futuras. Esa capacidad de prospección del entorno de stakeholders relevantes, que debe ser un ejercicio permanente y continuo, permite configurar mapas de asuntos contenciosos prioritarios, diseñar escenarios hipotéticos de disrupción y pensar en maneras de enfrentarlos. También es imprescindible leer la prensa seria, conversar permanentemente con expertos, analistas, gremios, líderes políticos y thinktanks para comprender mejor el entorno.

Comunicación e IA

Las comunicaciones también contribuyen a conectar a las diferentes secciones de la empresa, tanto para obtener información relevante de aquellas áreas que se conectan con la “realidad” como para coordinar respuestas oportunas y priorizadas con los actores internos, cuyo conocimiento, experiencia, ingenio, lealtad e creatividad son también esenciales. Y pese a las preocupaciones sobre la posible evolución de la inteligencia artificial, es perfectamente posible utilizarla de manera inteligente para procesar con rapidez grandes volúmenes de información, siempre que se tenga el cuidado de evitar “alucinaciones” y transgredir la ética y el buen juicio.

Esta mirada comunicacional sobre cómo enfrentar el entorno BANI, ejemplificado con el caso del llamado “cable chino”, permite construir flexibilidad y resiliencia organizacional ante un contexto que nos parece quebradizo e incoherente respecto a condiciones más predecibles del pasado. Esto permite gobernar mejor la empresa, sostener y buscar el crecimiento del negocio en un entorno desafiante, volátil e incierto.

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Entre 1880 y 1920, Chile vivió una etapa de gran prosperidad económica y crecimiento gracias a la explotación y exportación del salitre (nitrato de sodio), conocido como el oro blanco. Esa prosperidad fue sepultada cuando Fritz Haber y Carl Bosch desarrollaron, en 1909, un proceso de fijación artificial de nitrógeno (conocido actualmente como proceso Haber-Bosch) que permitió la producción a gran escala de nitrato de amonio artificial.

Desde entonces, el amoníaco producido mediante el proceso Haber-Bosch se ha utilizado ampliamente en la fabricación de fertilizantes y otros productos químicos.

Sin embargo, hoy, la fuerte dependencia de los combustibles fósiles por parte de los países desarrollados, principalmente en Europa, junto con la proliferación de conflictos geopolíticos en los países productores de combustibles fósiles (principalmente petróleo y gas natural), ha generado el ambiente perfecto para que el mundo tome la decisión de dejar de depender de los combustibles fósiles y moverse hacia la era de los combustibles sintéticos limpios, tales como el hidrógeno verde o el amoníaco verde.

Y es aquí donde Chile tiene la oportunidad de devolverle la mano a la historia y exportar grandes cantidades de combustibles sintéticos limpios a los mismos países que sepultaron el salitre a comienzos del siglo XX.

Diversas presentaciones en el quinto congreso mundial de amoniaco verde como vector energético, y en particular en la charla del profesor Enzo Sauma, se destacó que Chile, gracias a su extraordinario potencial de generación renovable, podrá producir amoníaco verde (o renovable) en 2040 a un costo promedio (Levelized Cost of Ammonia, LCOA, en inglés) inferior a los US$ 500 por tonelada de amoníaco. Esto permitirá producir fertilizantes libres de emisiones a un costo incluso inferior del costo actual de producción de los fertilizantes, los que son altamente contaminantes en términos de las emisiones que liberan a la atmósfera y su impacto al cambio climático.

Más aún, el amoníaco renovable —un elemento con potencial para transformar radicalmente los esfuerzos mundiales de lucha contra el cambio climático— es una alternativa sostenible a la producción tradicional de amoníaco y un potencial vector energético que, por su gran versatilidad, puede servir, además de sus usos actuales, como combustible sintético y componente clave en diversos procesos industriales, en el transporte y la agricultura.

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¿Cómo se disemina la Inteligencia Artificial?

De acuerdo con Pertuzé, existe un antes y después desde la irrupción de la IA generativa, etapa en la que esta herramienta ha evidenciado avances exponenciales en sus modelos de frontera, enormes recursos destinados a la investigación y una tasa de adopción sin precedentes. Sobre esto último, al analizar cómo interactúa la sociedad con la tecnología y cómo ha sido su adaptabilidad, el académico ilustró el cambio de paradigma con un dato revelador: mientras al teléfono convencional le tomó 70 años llegar a una penetración importante en la población, a ChatGPT le tomó apenas cinco días alcanzar los 100 millones de usuarios.

Sin embargo, Pertuzé advirtió que este escenario exige poner máxima atención a los crecientes desafíos de ciberseguridad y a la necesidad de una regulación geopolítica global.

Revisa la entrevista completa y conoce en detalle las reflexiones del académico sobre los retos y las grandes oportunidades que plantea esta revolución tecnológica para el futuro.

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Dicho lo anterior, la tecnología se refleja en un Mapa de Sistemas y ahí viene el sueño de muchos ejecutivos de tener un solo sistema o bien integrar varios. Es ahí donde empieza el caos y bien, el Síndrome de la Exceldependencia.

Sobre la Exceldependencia, es un escenario donde las empresas terminan operando sobre una “arquitectura fantasma” de planillas interconectadas con como un castillo de naipes. Cuando la dirección toma conciencia de este diagnóstico, la reacción pendular casi siempre es inmediata y radical: “¡Hay que botar Excel y comprar UN sistema que haga todo!”

Sin embargo, esa promesa del “sistema único definitivo” —un ERP todopoderoso que resuelva desde la contabilidad tributaria hasta la gestión del cliente en terreno, pasando por la logística avanzada y los recursos humanos— no es más que un espejismo tecnológico. Al intentar reemplazar el caos de las planillas con la ilusión del monolito mono sistema, las organizaciones suelen caer en un nuevo tropiezo estratégico. La respuesta no reside en la fe ciega en un único sistema, ni en la anarquía de herramientas aisladas, sino en el punto medio: la integración inteligente de sistemas especializados (Best-of-Breed).

1. El falso dilema: monolito rígido vs. caos desintegrado

Cuando una empresa decide liberarse de las planillas manuales, suele caer en la trampa del binario: pensar que sus únicas opciones son permanecer en la vulnerabilidad del Excel o adquirir un software omnipresente. La realidad es que los sistemas monolíticos “todo en uno” sufren del dilema del generalista: hacen de todo un poco, pero raramente destacan en áreas altamente específicas o dinámicas.

• El CRM del ERP monolítico: suele ser rígido e incómodo para los equipos comerciales, incitándolos a llevar sus contactos y pipelines de nuevo en planillas personales o peor en aún, libretas a a papel. Esto tiene además la complejidad de la privacidad de los datos.
• El módulo logístico básico: carece del nivel de optimización de rutas o gestión de bodegas que exige una operación de última milla moderna.
• El software especializado (Best-of-Breed): resuelve con simpleza la necesidad puntual del usuario operativo, pero si no se integra al resto de la compañía, termina creando nuevas “islas de información”.

Por ello, el objetivo estratégico no es unificar el software en una sola marca, sino unificar los datos y los flujos de negocio a través de integraciones robustas, permitiendo que cada área trabaje con la mejor herramienta disponible para su disciplina.

2. La dimensión humana: el duelo por la pérdida del control manual

Uno de los aspectos más invisibilizados en los proyectos de arquitectura e integración de sistemas es el impacto psicológico y cultural en los equipos de trabajo. En la era de la Exceldependencia, el usuario tiene la percepción (aunque sea una ilusión) de control absoluto: puede modificar una celda, cambiar la fórmula a su antojo y ocultar filas si los números no le cuadran a primera vista.

Al automatizar la integración entre sistemas, la información fluye por tuberías invisibles (APIs, Webhooks, ETLs). En el corto plazo, esto provoca en las personas una intensa sensación de pérdida de control:

1. Ansiedad frente a la invisibilidad del proceso: “¿Dónde quedó registrado el pedido si ya no tengo que tipear la factura en el sistema?”
2. Desconfianza en el automatismo: si hay un error, el usuario no sabe si el fallo fue del sistema A, del sistema B o de la regla de transmisión.
3. Conductas de resistencia: creación de “planillas espejo” secretas para verificar que la integración automática “esté haciendo bien el trabajo”.

Reconocer y gestionar esta pérdida de control en el corto plazo es vital. Si la transición no acompaña a las personas enseñándoles a supervisar flujos en lugar de manipular celdas, la organización gastará millones en integraciones que la gente terminará ignorando.

3. Los tres desafíos estructurales de la integración

Integrar no es simplemente tirar un cable digital entre el sistema A y el sistema B. Implica definir con claridad matemática y legal el gobierno de los datos. Existen tres definiciones fundamentales que toda arquitectura de sistemas debe resolver:

4. El journey del mapa de sistemas: desde la contabilidad hacia la periferia

Las empresas no pueden transformar su mapa de sistemas de la noche a la mañana. Se requiere una hoja de ruta ordenada por etapas de madurez operativa y tecnológica. El camino más robusto comienza en la base contable-tributaria y se extiende gradualmente hacia la periferia operativa.

Etapa 1: el ancla contable y financiera (el núcleo mandante)

El corazón irrenunciable del mapa de sistemas debe ser la contabilidad. ¿Por qué? Porque la contabilidad y el libro de compras/ventas están regulados por ley y no admiten margen de interpretación informal. El sistema tributario/contable (ERP core o software contable de mercado) debe actuar como el “sistema mandante” para el catálogo de cuentas, la facturación oficial y la posición financiera de la empresa.

Etapa 2: integración de sistemas especializados de frontera

Una vez asegurado el núcleo fiscal y financiero, la organización puede desacoplar y conectar herramientas especializadas para las áreas de negocio que requieren agilidad diferencial:

• Comercial: CRM especializado que captura prospectos y oportunidades. Es el sistema mandante de los datos de contacto y etapas del pipeline. Cuando la venta se cierra, viaja automáticamente al ERP para emitir la factura.
• Operaciones y Logística: WMS para bodegas o TMS para despacho. Son los mandantes de los movimientos físicos de stock y las entregas. Le reportan al ERP solo las variaciones valorizadas de inventario.
• Recursos Humanos: plataforma especializada en gestión de personas y cálculo de remuneraciones que transfiere al ERP los asientos contables de nómina resumidos.

Etapa 3: middleware y orquestación de integraciones

Con múltiples sistemas especializados operando, hacer integraciones “punto a punto” genera una red de espagueti imposible de mantener. En esta etapa se introduce una capa intermedia de integración (iPaaS, APIs estandarizadas o conectores orquestados) que gestiona el tráfico de datos, valida la integridad del mensaje y emite alertas si un dato llega corrupto.

Etapa 4: gobernanza, analítica y desmantelamiento definitivo de planillas

Con el flujo automatizado y transparente, el uso de Excel se redirige hacia su verdadero propósito: el análisis ad-hoc y la modelación estratégica puntual, erradicándolo como base de datos o sistema operativo sustituto. Los dashboards de Business Intelligence se conectan directamente al Data Warehouse unificado.

5. Comparativa estratégica de enfoques tecnológicos

Pasar de la Exceldependencia a un mapa de sistemas maduro no consiste en buscar una “bala de plata” informática. La verdadera madurez digital radica en aceptar la complejidad operativa y diseñar un ecosistema inteligente donde la tecnología sirva a la estrategia y no al revés.

Para el Directorio y la Alta Gerencia, el llamado a la acción se sintetiza en cuatro reglas de oro:

1. Parta por elegir un robusto y adecuado ERP: el sistema financiero contable es el corazón de la empresa y es ahí donde todo tiene que cuadrar…es contabilidad.
2. Acepte la diversidad de herramientas, exija la disciplina del dato: deje que comercial use su CRM y logística su WMS, pero no permita transacciones sin datos maestros unificados ni sistemas mandantes claros.
3. Comience por el ancla fiscal e irradie hacia afuera: garantice primero que el núcleo contable y tributario esté blindado. Desde esa roca sólida, construya las integraciones hacia la periferia operativa.
4. Gestione la ansiedad por la pérdida del control: invierta tiempo y formación en ayudar a las personas a transicionar desde el “control manual sobre las celdas” hacia el “gobierno estratégico de los flujos”.

Solamente comprendiendo que la integración es un viaje continuo y no un evento único, la empresa logrará transformar sus datos en una ventaja competitiva sostenible, libre tanto de la trampa del Excel como de la utopía del monolito.

En un entorno de negocios cada vez más volátil y complejo, evitar este tipo de fallos requiere líderes capaces de integrar la transformación digital directamente en la estrategia organizativa. Desarrollar esta visión y adquirir las metodologías aplicadas para lograrlo es, precisamente, el propósito del curso en Estrategia Disruptiva, diseñado para quienes buscan adaptar sus modelos de negocio a las nuevas tecnologías sin perder el foco en lo que realmente genera valor.

La entrada La utopía del sistema único: de la exceldependencia al mapa de sistemas integrados se publicó primero en Ingeniería Industrial.

Frente a este enorme desafío, las herramientas de la sostenibilidad corporativa están disponibles para que la IA contribuya, en la empresa, a alcanzar su propósito, maximizando la generación de valor para todos los grupos de interés e incrementando la contribución empresarial al bien común de la sociedad.

En efecto, frente a este tsunami, las empresas deben cuestionar sus modelos de negocio, su estrategia y el horizonte de su sostenibilidad. Mientras las organizaciones lidian con una serie de riesgos en el ámbito social, ambiental y geopolítico, se suman la irrupción de la IA a sus modelos de negocios y a su propia organización: se redefinen puestos de trabajo, se concentra el poder en un puñado de actores globales, los agentes actúan autónomos, y la desinformación puede escalar cuando se automatiza la producción.

Contar con una estrategia de sostenibilidad clara constituye una brújula que orienta la generación de valor y sostiene la legitimidad corporativa. Las herramientas de la sostenibilidad conforman, así, un conjunto simple para dirigir los esfuerzos de la empresa hacia la creación de valor y la contribución al desarrollo social.

El Propósito

Durante los últimos años, decenas de empresas han revisitado su propósito, explicitando la forma en que contribuyen a la provisión de bienes y servicios para una sociedad más sostenible. El propósito cumple una doble función: hacia adentro, articula el sentido del trabajo cotidiano y fija metas ambiciosas; hacia afuera, explica ante la sociedad porqué la organización existe, merece crecer y prosperar.

La irrupción de la IA pone a prueba esa articulación. Una empresa que automatiza procesos, sin preguntarse cómo esa automatización se vincula con su propósito, corre el riesgo de ganar eficiencia y perder sentido. El propósito, entendido como herramienta de la sostenibilidad, exige que cada decisión sobre el uso de la IA se someta a la pregunta de fondo: ¿contribuye la IA al propósito que la empresa dice servir?

Algunas empresas ya están incorporando esta pregunta a sus procesos formativos de alta dirección, orientados a discutir liderazgo e inteligencia artificial, tomando como referencia explícita la reflexión de “Magnifica Humanitas”. Es una señal auspiciosa: el propósito corporativo en un ejercicio vivo, sometido a revisión cada vez que la empresa enfrenta una decisión tecnológica de fondo, construyendo una identidad más consistente y una relación de mayor confianza con sus trabajadores, clientes y comunidades.

Al propósito se suma la debida diligencia, la materialidad, el análisis de grupos de interés, y por supuesto, la cuestión ética, que deviene esencial: ¿Cómo usamos las herramientas de la IA, con qué fines y cuáles son sus consecuencias, especialmente en las personas más vulnerables? Esta reflexión, por cierto, no es delegable a la IA: exige discernimiento y deliberación colectiva entre los líderes de la organización.

Las herramientas de la sostenibilidad han demostrado que pueden ser una brújula en este camino, y que permiten construir una gobernanza que le dé a la empresa la posibilidad de jugar el mejor partido posible.

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Décadas de generación termoeléctrica dejaron pasivos ambientales que permanecen después de su cierre. Los depósitos de cenizas son sitios con presencia de contaminantes como arsénico, plomo, mercurio, cadmio y cromo. Si bien su presencia no implica necesariamente un riesgo, y este depende de concentraciones, transporte y vías de exposición a la población. La ausencia de un riesgo demostrado tampoco permite descartarlo, ni elimina el problema de gestión.

Después de los aluviones de 2015 ya se denunciaron episodios de arrastre de cenizas y carbón. La posibilidad de que ocurriera nuevamente no era inimaginable. En el norte de Chile, una tendencia hacia condiciones más secas coexiste con una mayor frecuencia de precipitaciones extremas. Por ello, si el riesgo era razonablemente previsible, sus consecuencias podían mitigarse.

El caso releva la relevancia de los criterios ESG y de divulgación financiera. La Corporación Financiera Internacional (IFC), dispone de Estándares de Desempeño Ambiental y Social que sirven como referencia para evaluar y gestionar impactos de grandes proyectos de inversión. Estos estándares, junto con los Principios de Ecuador, buscan que proyectos que requieren financiamiento identifiquen sus riesgos ambientales y sociales a priori, adopten medidas para evitarlos o reducirlos y los gestionen durante todo su ciclo de vida.

Por su parte, la norma internacional de información financiera a revelar relacionada con el clima (NIIF S2), emitida por el International Sustainability Standards Board (ISSB), exige que las empresas identifiquen riesgos físicos asociados al cambio climático, describan cómo son gestionados y evalúen si su estrategia es resiliente ante escenarios climáticos futuros.

Esto es especialmente relevante para instalaciones que cesan su operación. La descarbonización requiere cerrar centrales termoeléctricas, pero eso no obsta que se eliminen adecuadamente residuos acumulados durante décadas. Una transición responsable requiere gestionar estos pasivos. Lo mismo aplica a relaves mineros, depósitos de residuos peligrosos, tranques, infraestructura costera, carreteras, obras hidráulicas, entre otros.

La gestión ambiental tradicional apunta a controlar que una instalación cumpla las condiciones bajo las cuales fue aprobada. Sin embargo, el desafío es gestionar responsablemente los riesgos que vienen. La idea central es sencilla: gestionar el riesgo climático implica no solo cumplir con normas diseñadas para el clima del pasado, obliga a adaptarse a las condiciones del futuro.

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Durante los últimos años, muchas organizaciones concentraron sus esfuerzos en una pregunta urgente: ¿cómo lograr que las personas usen la inteligencia artificial? Se habilitaron licencias, se hicieron capacitaciones, surgieron pilotos y se formaron grupos de entusiastas que comenzaron a experimentar. 

Esa pregunta sigue siendo importante, pero la evidencia más reciente muestra que ya no es suficiente. El uso de IA está creciendo más rápido que la capacidad de las organizaciones para rediseñar el trabajo. Por eso, el nuevo desafío de la gestión del cambio no es solamente impulsar la adopción, sino transformar la adopción en valor. 

Una señal nueva: la adopción ya no es el cuello de botella 

El estudio AI at Work 2026 de Boston Consulting Group, basado en cerca de 12.000 personas de más de una docena de mercados, muestra un punto de inflexión. El 74% de los trabajadores de primera línea declara utilizar IA todos los días o varias veces por semana, 23 puntos porcentuales más que en 2025. 

Además, entre quienes la usan regularmente, un 42% afirma ahorrar al menos ocho horas semanales: el equivalente a una jornada completa. Sin embargo, el 66% recibe poca o ninguna orientación sobre qué hacer con ese tiempo, y más de la mitad no lo está reinvirtiendo en tareas de mayor valor estratégico. 

La paradoja es evidente: una organización puede tener muchas personas usando IA y, aun así, no haber cambiado realmente. Puede producir más documentos, responder más rápido o completar más tareas, pero seguir tomando las mismas decisiones, con los mismos roles, indicadores, autorizaciones y cuellos de botella. 

La productividad individual no se convierte automáticamente en desempeño organizacional. Para que eso ocurra, alguien debe decidir qué trabajo deja de hacerse, qué trabajo gana prioridad y cómo se utilizará la capacidad que la tecnología libera. 

Cuando la IA deja de ser una herramienta y entra al equipo 

Una investigación de Harvard Business School ayuda a comprender la profundidad de este cambio. En un experimento con 791 profesionales de Procter & Gamble, las personas y equipos debían desarrollar ideas para nuevos productos, envases, comunicaciones o experiencias comerciales. Algunos trabajaron con una herramienta interna basada en GPT-4 y otros sin ella. 

Los resultados sugieren que la IA puede actuar como un “compañero de equipo”. Las personas que trabajaron individualmente con IA alcanzaron una calidad comparable a la de equipos humanos de dos integrantes sin IA. Los equipos apoyados por IA produjeron las soluciones de mayor calidad y tuvieron más probabilidades de generar ideas ubicadas entre el 10% superior. 

También ocurrió algo especialmente relevante para la gestión del cambio: la IA ayudó a combinar perspectivas técnicas y comerciales, reduciendo las fronteras habituales entre especialidades. Personas con menor experiencia en una tarea alcanzaron desempeños similares a colegas más expertos. No solo cambió la velocidad; cambió quién podía contribuir, cómo se distribuía el conocimiento y qué significaba trabajar en equipo. 

Esto obliga a revisar una idea muy instalada: incorporar IA no consiste en agregar una herramienta a un puesto que permanece intacto. En muchos casos, significa rediseñar la relación entre personas, tecnología, conocimiento y autoridad. 

Cinco cambios que ahora debe gestionar la organización 

1. Pasar de capacitar en la herramienta a rediseñar el flujo de trabajo 

Enseñar a redactar instrucciones o utilizar una plataforma es necesario, pero no suficiente. Hay que observar el proceso completo: dónde se origina una solicitud, quién aporta contexto, qué puede preparar la IA, quién valida, quién decide y cómo se aprende de los errores. El cambio se consolida cuando la nueva forma de trabajar deja de depender de iniciativas individuales. 

2. Definir el destino del tiempo liberado 

Si una tarea que tomaba ocho horas ahora requiere dos, la organización debe acordar qué ocurrirá con las seis restantes. ¿Se atenderán más casos? ¿Se elevará la calidad? ¿Se dedicarán a innovación, clientes, análisis o aprendizaje? Sin esa conversación, el ahorro se diluye o se convierte simplemente en una expectativa de producir más. 

3. Rediseñar roles y responsabilidades entre personas e IA 

No basta con declarar que la decisión final seguirá siendo humana. Es necesario aclarar quién formula el problema, quién entrega datos, qué puede ejecutar la IA, qué debe revisarse, quién responde por el resultado y cuándo es obligatorio detener o escalar. La confianza surge de límites comprensibles y de responsabilidades explícitas. 

4. Medir valor, no solamente uso 

Contar licencias activas, usuarios frecuentes o instrucciones enviadas puede mostrar adopción, pero no transformación. También hay que medir calidad, tiempo total del proceso, satisfacción de clientes y colaboradores, reducción de errores, velocidad de decisión y capacidad liberada para tareas de mayor impacto. 

5. Convertir el aprendizaje en una práctica continua 

Las herramientas cambian demasiado rápido para depender de una capacitación única. Se necesitan pilotos acotados, espacios para compartir experiencias, acompañamiento de las jefaturas, criterios de uso responsable y ciclos frecuentes de retroalimentación. Aprender a trabajar con IA es una capacidad organizacional, no un curso que se completa una vez. 

El liderazgo debe dar dirección, no solo permiso 

McKinsey llegó a una conclusión complementaria en su informe Superagency in the Workplace. Aunque casi todas las empresas estudiadas invertían en IA y el 92% esperaba aumentar esa inversión, solo un 1% de los líderes consideraba que su organización había alcanzado madurez en su implementación. El principal freno no era la disposición de los colaboradores, sino la falta de velocidad y dirección del liderazgo. 

En esta etapa, liderar el cambio no significa tener todas las respuestas técnicas. Significa ofrecer claridad sobre el propósito, priorizar procesos donde la IA pueda crear valor, habilitar la experimentación, proteger espacios de aprendizaje y tomar decisiones difíciles sobre roles, métricas y formas de coordinación. 

La pregunta que un líder debe hacerse ya no es solo “¿mi equipo está usando IA?”. Debe agregar otras: ¿qué trabajo cambió de verdad?, ¿qué capacidad liberamos?, ¿dónde aumentó la calidad?, ¿qué decisiones siguen atrapadas en el proceso anterior?, ¿qué nuevas tensiones o cargas estamos creando? 

La transformación comienza después de la adopción 

Durante mucho tiempo, lograr que las personas probaran una nueva tecnología parecía ser la meta. Hoy sabemos que puede ser apenas el comienzo. La IA puede ahorrar tiempo, ampliar el acceso al conocimiento y mejorar la colaboración, pero esos beneficios no se sostienen si la organización conserva intacta su manera de asignar trabajo, tomar decisiones y reconocer el aporte de las personas. 

El próximo capítulo de la gestión del cambio será menos sobre convencer a las personas de usar una herramienta y más sobre construir, junto con ellas, una nueva forma de trabajar. 

Porque adoptar IA es incorporar una capacidad. Transformar es decidir colectivamente qué haremos con ella. 

La entrada Inteligencia artificial y gestión del cambio: cómo rediseñar el trabajo en las organizaciones se publicó primero en Ingeniería Industrial.

Stephen Hawking dijo: “Mira las estrellas y pregúntate qué hace que el universo exista”.

Somos parte del universo, pero también el universo vive en nosotros.

De igual forma ocurre cuando observamos una organización. Podemos verla como algo que ocurre fuera y enfocarnos en las estrategias, procesos y resultados. Sin embargo, no siempre reflexionamos acerca del tipo de observador que somos, sobre cómo funcionan nuestros procesos internos, pensamientos, emociones, juicios y creencias; y cómo estos influyen y determinan el entorno.

Para gestionar una organización no basta con conocer el negocio, optimizar los procesos y encontrar las mejores estrategias: también es necesario observar nuestro universo interior.

El líder como observador del universo

La esencia del liderazgo es tomar conciencia del universo interior y poder transformarlo.

Otto Scharmer, autor del libro Liderando desde el futuro que emerge, dijo: “Dos líderes en las mismas circunstancias, haciendo exactamente lo mismo, pueden generar resultados diferentes dependiendo del espacio interior desde el cual opera cada uno”.

Cuando miramos las estrellas, no todos vemos lo mismo. Lo que vemos depende de nuestra historia, de nuestras creencias, y de los pensamientos que alimentan esas creencias.

En la antigüedad, por ejemplo, se pensaba que la Tierra era el centro inmóvil del universo, que el cielo era esférico y giraba; luego se situó al Sol al centro y todo giraba en torno a él. Hoy pensamos que habitamos en el brazo de una galaxia en un universo que tiene billones de galaxias y que la Tierra es solo “un punto azul pálido” (Carl Sagan). Vivimos en mundos interpretativos y nada nos permite asegurar cómo las cosas son en realidad.

Somos partes de un todo: universo interior vs. universo exterior

Podemos definir un universo exterior, compuesto de planetas, estrellas, constelaciones, galaxias y todo aquello que aún desconocemos, que nos muestra un campo infinito de posibilidades, y del cual formamos parte.

Y también, apreciar un universo interior, que habita en nuestros pensamientos, silencios, emociones y creencias, con una parte importante aún inobservada. Pero no sólo tenemos la capacidad de observar el universo, también podemos transformarlo y crear más universo.

Albert Einstein señaló: “Formamos parte de un todo, pero experimentamos los pensamientos y sentimientos como algo separado del resto, como una especie de ilusión óptica de nuestra conciencia”.

Según esta aseveración, la separación entre universo interior y exterior, aunque la percibamos como cierta, es ficticia.

El peligro de la desconexión

En una organización vemos procesos, estructuras, estrategias y también tenemos ideas, pensamientos y emociones sobre ella. Lo que sucede fuera nos modifica, pero también podemos actuar y modificar aquello. No somos intérpretes pasivos.

Sin embargo, cuando nos volcamos demasiado al universo exterior, corremos el riesgo de creer que todo aquello es lo único que existe y nos desconectamos de nosotros mismos, de nuestra capacidad creadora. Empezamos a correr para sobrevivir, para responder a exigencias y obtener resultados. Seguimos modelos, consumimos lo que nos ofrecen, participamos en disputas y guerras, hacemos lo que “hay” que hacer. Pero lo que observamos es una interpretación que podemos cambiar.

Del mismo modo, cuando nos desconectamos del universo exterior, corremos el riesgo de permanecer anclados a nuestra historia, con pensamientos heredados, juicios y creencias que nos pueden impedir integrarnos al todo. ¿Es la presencia plena el punto de contacto entre ambos universos?

Liderar es movilizar el cambio colectivo

La dificultad con el liderazgo es creer que es individual. El liderazgo se vincula con el cambio. Es la capacidad para impulsar transformaciones significativas, de movilizar hacia un estado mejor que el actual, alineando propósito, acciones y aprendizaje continuo. Se trata de desafiar lo establecido, de abrir nuevas posibilidades y sostener el proceso de trascender hacia algo nuevo, que muchas veces implica incertidumbre, resistencia y adaptación.

El liderazgo es una capacidad que se desarrolla desde quienes somos en el devenir hacia lo que hacemos, conectando con el futuro y con los demás.

Cuando dejamos que el universo exterior se manifieste no como algo que está afuera, no como algo que ocurre independiente de nosotros, sino como un estado de comunión, entonces desaparece la percepción de separación para dar lugar a un liderazgo diferente. Surge una capacidad de copercibir y diseñar el futuro. Un proceso de cocreación con el otro, un aprendizaje continuo que posibilita el desarrollo de una inteligencia colectiva.

En una organización, la calidad de los resultados está en función de la conciencia desde la que operan las personas que la integran.

Las metáforas: una herramienta estratégica de cocreación

El liderazgo de cocreación exige más que la sola coordinación de tareas; implica la capacidad de conectar universos distintos para transitar desde una lógica fragmentada hacia una comprensión sistémica donde cada parte cobra sentido en relación con el todo.

Para ello, herramientas como la escucha efectiva y el uso de metáforas se vuelven fundamentales:

• Escucha generativa: cuando centramos nuestra escucha en la otra persona, libre de juicios, estamos entrando a su universo interior, y ello produce una escucha generativa y creativa.

• Uso de metáforas: de forma complementaria, el uso de metáforas permite relacionar dominios y entrelazar significados.

Las metáforas posibilitan representar significados que conectan áreas diferentes, ayudando a explicar conceptos complejos con imágenes sencillas o más comprensibles.

La metáfora de las constelaciones en la organización

Como ejemplo, pensemos en las constelaciones. Estas son grupos de estrellas que, al unirlas por unas líneas imaginarias, forman patrones o figuras mitológicas y en su origen eran usadas como guía para la navegación o para fines de agricultura. Las constelaciones no existen por sí mismas, son una construcción de sentido, o sea, una metáfora.

Podríamos decir, metafóricamente, que el liderazgo posibilita la construcción de constelaciones que sirven de guía a la organización en la consecución de sus objetivos. En este sentido, cada persona es un punto de luz que, al ser conectado con otras personas bajo un propósito compartido, formará una estructura mayor que le da sentido a la organización.

Transformar la mirada para transformar el entorno

Cuando observamos una noche estrellada, nuestro observar modifica lo observado. Cuando cambiamos nuestra observación, cambian también las interacciones con los demás.

El liderazgo es la capacidad de cambiar el lugar interior desde el que operamos, y al hacerlo, todo cambia. Las constelaciones son las conexiones que orientan nuestros caminos.

Conectar esos puntos de luz y cultivar el sentido en el trabajo requiere herramientas concretas. El curso en Gestión del Bienestar y Felicidad Organizacional entrega modelos, métricas y metodologías para gestionar el bienestar, potenciar la motivación y atraer el talento, transformando la cultura de los equipos hacia organizaciones más humanas y sostenibles.

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