-“Director, ¿cómo es posible que Ud. siga teniendo en los cargos de jefatura del Servicio a los mismos que fueron nuestros verdugos durante la dictadura?”, era la queja permanente de los dirigentes de la Asociación de Funcionarios durante mis primeros meses como Director Nacional del INP (actual IPS), en 1990.

–“Habiendo sido exonerado como profesor de la Universidad en los años setenta, sin que nadie me diera las razones de esa decisión, no estoy dispuesto a actuar de la misma manera. Debemos darles una oportunidad de mostrar sus capacidades”, fue siempre mi respuesta, al punto que varios de ellos me acompañaron durante los cuatro años del Presidente Aylwin.

Este diálogo volvió a mi memoria al constatar que, en cada cambio de gobierno, se despide a ejecutivos del sector público con el argumento de la falta de confianza, sin evaluar adecuadamente su desempeño, llegando esta vez incluso a exonerar a una funcionaria en medio de su tratamiento de cáncer y pagar el costo político de tamaño descriterio.

Cuando fui nombrado en el INP, ya llevaba 15 años como ejecutivo y consultor en el sector privado, a lo que se sumaba, a esa fecha, una larga trayectoria como profesor en materias propias de la gestión de empresas —Ingeniería Económica, Estrategia, Control de Gestión, Marketing y otras—, primero en el Departamento de Ingeniería de Sistemas de la PUC y luego en el Departamento de Industrias (DII) de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Chile.

Sin embargo, no poseía experiencia alguna en el sector público, con reglas muy distintas y, además, en una industria —la seguridad social— de la que no tenía mucho conocimiento, salvo por haber diseñado, años antes, algunos sistemas para una AFP.

Los resultados de ese equipo del INP fueron espectaculares: calidad de atención y nuevas tecnologías al servicio del usuario, disminución de los tiempos de respuesta, hacerse cargo de la aplicación de leyes especiales y defender al Fisco de juicios previsionales, entre otros logros. Después de cuatro años, habíamos transformado una institución condenada a desaparecer en un paradigma de la práctica de llevar la “cultura del management” al Estado, ahorrando más de cinco mil millones de dólares de la época, con un equipo de abogados y expertos en gestión que se recuerda hasta hoy. “Personas al servicio de las personas”: un lema que interpretaba cabalmente el espíritu de esa época.

¿Hubiera sido posible esa transformación y esos resultados sin el compromiso de todos?

Lo mismo ocurrió cuando asumí como Presidente Ejecutivo de Codelco. Tampoco hubo cambios, salvo la llegada de mi reemplazante a la Vicepresidencia de Administración y Finanzas. Experiencia gerencial, capacidad de liderazgo, manejo político, conocimiento minero, confianza mutua, entre muchas otras virtudes, tenía el extraordinario grupo que tuve el privilegio de dirigir y que había armado y conducido mi amigo Juan Villarzú R. (Q.E.P.D.), uno de los más brillantes ejecutivos del país y servidor público ejemplar.

Haber llevado a esa gran empresa estatal a aumentar su producción de 1,2 millones a 1,6 millones de toneladas, bajar sus costos de 60 centavos de dólar por libra a menos de 40 centavos por libra y mejorar su productividad en un 85% son logros que pocas compañías en el mundo minero han podido mostrar en seis años y… ese equipo lo consiguió.

¿Por qué nos hemos acostumbrado a ese estilo de gestión donde cada cambio de jefatura superior implica que pronto llega detrás de él “la leva”, esto es, su grupo de personas de confianza, lo que también ocurre en la empresa privada y, particularmente, en la minería?

La principal causa de este comportamiento proviene de nuestra atávica desconfianza hacia aquellos que no conocemos: únicamente nos sentimos cómodos con nuestros compañeros de colegio, de universidad, con nuestros camaradas y amigos.

Sólo uno de cada cinco chilenos (23%) responde positivamente a la pregunta “¿cree Ud. que se puede confiar en la mayor parte de las personas?”, siguiendo una característica propia de países de ingreso medio —a pesar de que, según el Banco Mundial, ya estamos entre aquellos de ingresos altos—, muy distinta de la actitud existente en los países desarrollados (59%).

Es cierto: los cambios culturales son difíciles de lograr, pero si queremos alcanzarlos, debemos hacer un esfuerzo por superar esos prejuicios.

Llegar a una institución cambiando gente es un desperdicio de experiencia y talento, provocando además un ambiente de acatamiento y sumisión, donde nadie se atreva a discrepar, con el consiguiente riesgo de repetir errores del pasado. Descabezar organizaciones sin una evaluación objetiva refleja falta de liderazgo para conducir a quienes no se conoce e incapacidad para convencerlos de las nuevas metas que se quiere alcanzar.

Aunque existen situaciones que requieren transformaciones profundas, mi experiencia profesional apunta en otra dirección: al darles confianza a los que están, el proceso de aprendizaje y discontinuidad se reduce; éstos responden muy eficazmente a un nuevo liderazgo y se comprometen rápidamente con el proyecto estratégico que se pretende instalar. Los resultados así lo muestran.

Cuando entre el 50% y el 67% de los cargos de primer nivel han cesado en el primer año, en los últimos cuatro gobiernos, ello tiene un efecto demoledor sobre una gestión estratégica eficaz, sobre la motivación de los funcionarios y sobre una adecuada evaluación y control de gestión.

Un país no puede darse el lujo de remover la alta administración pública cada cuatro años, y a ello apuntó la reforma que dio origen al Consejo de Alta Dirección Pública (CADP). Pero cada nuevo gobierno se empeña en superar al anterior en la rapidez para instalar a su gente, y esto se agrava con los bandazos ideológicos que hemos dado desde hace demasiados años. Así va a ser difícil contar con un aparato del Estado a la altura de los desafíos de estos tiempos.

Una gestión de calidad requiere un proyecto como carta de navegación, un equipo que lo interprete y un liderazgo que conduzca. El gobierno que se atreva a romper con este círculo vicioso de despidos e instale el mérito por encima de la confianza habrá dado un paso gigante en el camino al desarrollo.

Esta columna de opinión fue publicada en Ex-Ante el día 12 de abril, 2026.