El desafío de liderar equipos en un contexto remoto

El trabajo híbrido y la retención de talentos 

Hemos visto que trabajar desde el hogar se ha vuelto muy frecuente, especialmente en el ambiente profesional y universitario. El esquema más común, adoptado por alrededor de 100 millones de empleados en Europa y Estados Unidos es del tipo híbrido. En este, las personas combinan algunos días en su casa y otros en su lugar de trabajo. Se ha discutido mucho si este sistema daña la productividad, la innovación y el desarrollo de carrera.

En un estudio que duró 6 meses en una muestra al azar, se investigó los efectos que tenía el trabajo híbrido de 1.612 empleados en una compañía tecnológica china en los años 2021-2022. Se encontró que:

• Mejoraba la satisfacción laboral
• Disminuía en un tercio la posibilidad de dejar la empresa.

Esta reducción fue significativa para los cargos no gerenciales y las empleadas mujeres, así como aquellos que requerían de grandes desplazamientos al trabajo. Asimismo, no se encontraron diferencias en cuanto a promoción en los siguientes dos años.

En cuanto a la productividad, se notó un cambio en la mirada de los gerentes sobre el efecto que tendría el trabajo híbrido, desde una percepción negativa a una positiva en este sistema de trabajo. Estos resultados nos indican que en un sistema híbrido de 2 días a la semana trabajando desde la casa no se estaría dañando el desempeño laboral. 

La evidencia acerca de las ventajas y beneficios para los colaboradores de trabajar en formatos remotos es cada vez más abundante. Sin embargo, no se ha abordado con suficiente profundidad cómo el rol del líder y el ejercicio de su estilo de liderazgo afectan el trabajo híbrido. 

La resistencia del líder a dirigir equipos virtuales 

​​​La dificultad para delegar que presentan los líderes con tanta frecuencia en nuestra cultura, es​ un desafío mayor cuando se trata de equipos virtuales. Esto genera una resistencia a tener este tipo de equipos y, a veces, es un obstáculo para contar con sistemas de trabajo flexibles, híbridos o remotos. Examinaremos algunas causas de esta resistencia. 

1. Problemas con la motivación 

La literatura considera tres tipos de motivación para liderar a otros:

1. Motivación afectiva (les gusta hacerlo).
2. Motivación social-normativa (sienten un deber o responsabilidad para liderar).
3. Motivación no-calculadora (ven los beneficios de liderar a otros sin considerar los costos).

Aquellos líderes que se encuentran con un bajo nivel en alguna de estas motivaciones no estarán muy dispuestos a tener un estilo que empodere a sus colaboradores. Más aún, aquellos a los que para empezar no les gusta liderar, no encontrarán un valor en empoderar a otros y, por tanto, no invertirán su energía en ello. El estar centrado en los costos de empoderar a otros despierta en los líderes una aversión al riesgo. 

El tener que dirigir a los equipos en un contexto virtual aumenta el estrés y frustra la motivación del líder, aumentando su resistencia a tener un liderazgo que los empodere.

Por ejemplo: si sienten que miembros de su equipo apoyan algunos proyectos sin su conocimiento, no pueden evitar sentirse frustrados. Por lo mismo, se sentirán menos inclinados a delegar el trabajo y compartir responsabilidades. 

Algunos líderes han confidenciado que se encuentran menos propensos a liderar en un ambiente virtual donde se sienten menos visibles y responsables para su organización, y menos obligados a guiar a sus equipos.  

Pérdida de control 

La investigación ha mostrado que las personas se encuentran intrínsecamente motivadas cuando perciben que tienen poder sobre los eventos que ocurren en sus vidas. Esta percepción de locus de control interno despierta sentimientos de competencia y autonomía.

Por contraste, aquellos que creen que sus éxitos y fracasos se deben a factores externos, locus de control externo, sienten que los eventos simplemente ocurren y que no tienen control sobre ellos.

De esta manera, los líderes con un locus de control interno se sentirán más cómodos empoderando a otros, ya que no se sentirán amenazados por compartir poder. Ocurre lo contrario en los líderes con un locus de control externo, ellos temen que el poco control que tienen se verá disminuido si empoderan a otros. 

Tendencia al riesgo 

Hay personas que enfocan en sus metas centrándose en las recompensas que podrán obtener al conseguir sus objetivos. Otras personas ven sus metas como responsabilidades que deben cumplir, y se concentran en minimizar las pérdidas tratando de mantenerse seguros. Estos líderes se pueden resistir a empoderar a sus empleados porque se preocupan del riesgo que asumen al hacerlo.

Por ejemplo: los miembros del equipo podrían necesitar más ayuda en el proceso de aprendizaje, o podrían cometer errores costosos que le rebotarían al líder. Estas preocupaciones podrían intensificarse al liderar equipos virtuales, ya que, en vez de empoderar a sus equipos a usar su conocimiento y experiencia para lograr tareas y metas, ellos prefieren realizar las cosas por sí mismos para asegurarse que se hacen bien. Piensan que ahorran tiempo y energía, evitando las interacciones a veces difíciles con los miembros del equipo, y además tienen que pasar arreglando los errores de los demás.

Sin embargo, el líder al no correr riegos aumenta su sensación de aislamiento y de agotamiento. 

Comprender cómo liderar y colaborar eficazmente en entornos híbridos es hoy una competencia clave para las organizaciones. Si quieres seguir profundizando en estos desafíos y desarrollar herramientas prácticas para gestionar equipos virtuales, el curso El desafío de los equipos virtuales ofrece una oportunidad para fortalecer estas capacidades.