La unidad de innovación “catalizadora”

Para que la innovación prospere dentro de una organización debe ser articulada y gestionada en forma estratégica y ordenada, sin por ello hipotecar creatividad y ambición. Debe desarrollar una “tesis de la innovación” que apoye al negocio. Lamentablemente, la mayoría de las unidades de innovación nacen con un mandato ambiguo, expectativas muy dispares y una posición estructural mal resuelta. Que sea transformadora, pero sin autoridad formal sobre las áreas que deben transformarse. Que produzcan impacto, pero sin recursos proporcionales a las expectativas. Se piden resultados de corto plazo sobre procesos que por definición son de largo plazo.

La respuesta a esa confusión se cristaliza en unidades de innovación del tipo (a) “isla”: trabaja separada, pero también aislada; (b) “servicial”: es útil, es querida, pero tiene impacto marginal, es reactiva, se diluye; (c) “aduana”, gestiona el proceso, administra los fondos de innovación, los indicadores, aprueba qué proyectos avanzan, pero con mucho control, genera dependencia (y resistencia) en lugar de capacidad, y (d) la “catalizadora”, la que apoya, articula en proyectos concretos con equipos de las áreas, sin trabajar por ellos. Su objetivo explícito es volverse prescindible en cada área donde interviene. Y gestiona para la utilidad de todos.

No es fácil lograr esa posición. Ya veíamos que las fuerzas que la desafían son, por un lado, las expectativas de la alta gerencia que busca impacto económico, crear ventajas competitivas y reducir incertidumbre financiera. Pero, por otro, la innovación se topa con jefaturas intermedias, áreas operacionales o equipos técnicos altamente escépticos y resistentes. Operaciones o las jefaturas habitualmente deben “servir a dos amos” al mismo tiempo: cumplir resultados del negocio actual y velar por el desempeño y bienestar de los equipos. Acá el “error” no es bienvenido como aprendizaje.

Los fallos tienen consecuencias, muchas veces económicas. Por su parte, los equipos técnicos (ingenieros, desarrolladores, especialistas, científicos), en teoría más cercanos a la innovación, suelen ser los más resistentes. Al saber cómo funcionan los sistemas de la organización, dimensionan cuánto cuesta cambiar algo, y ese conocimiento los hace conservadores por defecto. Conocen de sobra lo que son innovaciones como deuda técnica: con arquitectura heredada, con parches acumulados o dependencias ocultas.

Un error habitual del área de innovación es subestimar estas fricciones o pretender que se resuelvan por mandato con un jefe que “ordene” y allane el camino. Pero lidiar con estas unidades resistentes es parte del juego. Deben ser tratados como aliados estratégicos, como “clientes internos”. No pueden ser incluidos en los procesos de innovación de manera tardía, extractiva y simbólica, cuando el diseño ya está bastante avanzado, para validar algo que en realidad ya está decidido. Una unidad “catalizadora” sabe que debe buscar apoyos temprano, incluir y escuchar, y ponerse en el lugar de sus socios internos para destrabar lo que impide avanzar. Que hay mucho valor en ello. Para eso necesita apoyo y tiempo.

¿Puede el área de innovación desarrollar por sí sola las capacidades para articular, liderar y generar compromiso de las áreas críticas dentro de la organización? Sin un mandato claro y expectativas alineadas, difícil. La estrategia de innovación da ese piso. ¿Puede romper las resistencias de las capas internas solo con un mandato? Sin capacidades de articulación inteligente y generosa, complejo. Eso es materia de buena gestión. La buena noticia: ambas cosas se pueden aprender.