Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a alguien. Se puede aprender de otros, pero no hay forma de ser exitoso cuando se intenta imitarlos. Los demás confían en nosotros cuando somos originales, no una copia de otros. El desafío entonces es llegar a conocernos lo suficientemente bien como para descubrir dónde podemos demostrar mejor nuestro talento como líderes al servicio de otros. Es necesario entonces partir por autoconocernos. ¡Debemos saber realmente quiénes somos!

Es crucial desarrollar un autoconocimiento a partir de nuestras experiencias. El trayecto hacia el liderazgo auténtico empieza por entender nuestra historia de vida y ser coherentes con nuestros principios y valores, aun cuando implique sentir la soledad. A veces, la motivación para ser líderes proviene de alguna experiencia difícil como la pérdida del empleo, o bien, la sensación de ser excluido, o discriminado por sus pares.

Conocer nuestras debilidades y fortalezas es el comienzo del camino para llegar a ser líder. Vamos a partir por una de las grandes dificultades, muy frecuente de hallar en los líderes en nuestra cultura: la de ser capaz de delegar. Esto constituye un desafío mayor cuando se trata de equipos virtuales y genera una resistencia a tener sistemas de trabajo flexibles, híbridos o remotos. Examinemos algunas causas de esta resistencia. Este ejercicio tal vez nos ayude a visualizar algunos puntos ciegos de nosotros mismos.

Problemas con la motivación

La literatura considera tres tipos de motivación para liderar a otros: motivación afectiva (les gusta ser líderes), motivación social-normativa (sienten un deber o responsabilidad para liderar) y motivación no-calculadora (ven los beneficios de liderar a otros, sin considerar los costos). Aquellos líderes con un bajo nivel en alguna de estas motivaciones no estarán muy dispuestos a tener un estilo que empodere a sus colaboradores. Más aún, aquellos a los que, para empezar, no les gusta liderar, no encontrarán un valor en empoderar a otros y no invertirán su energía en ello. El estar centrado en los costos de empoderar a otros, despierta en los líderes una aversión al riesgo. El tener que dirigir a los equipos en un contexto virtual aumenta el estrés y frustra la motivación del líder, aumentando su resistencia a tener un liderazgo que empodere a los liderados. Por ejemplo, si creen que miembros de su equipo
apoyan algunos proyectos sin su conocimiento, no pueden evitar sentirse frustrados. Por lo mismo se sentirán menos inclinados a delegar el trabajo y compartir responsabilidades.

Algunos líderes han confidenciado que se encuentran menos propensos a liderar en un ambiente virtual donde se sienten menos visibles y responsables para su organización y menos obligados a guiar a sus equipos. Además, sienten que las horas consumidas en reuniones virtuales les quitan tiempo para su vida personal.

Pérdida de control

La investigación ha mostrado que las personas están intrínsecamente motivadas cuando perciben que tienen poder sobre lo que ocurre en sus vidas. Esta percepción, de locus de control interno, despierta sentimientos de competencia y autonomía. En contraste, aquellos que creen que sus éxitos y fracasos se deben a factores externos, locus de control externo, sienten que los eventos simplemente ocurren y que no tienen control sobre ellos. De esta manera, los líderes con un locus de control interno se sentirán más cómodos empoderando a otros, ya que no se sentirán amenazados por compartir poder. Ocurre lo contrario en los líderes con un locus de control externo: ellos temen que el escaso control que tienen se verá disminuido si empoderan a otros.

Tendencia al riesgo

Hay personas que se centran en sus metas, concentrándose en las recompensas que podrán obtener al conseguir sus objetivos. Otras personas ven sus metas como responsabilidades que deben cumplir y se concentran en minimizar las pérdidas, tratando de mantenerse seguros. Estos líderes pueden resistir empoderar a sus empleados porque se preocupan del riesgo que asumen al hacerlo. Por ejemplo, los miembros del equipo podrían necesitar más ayuda en el proceso de aprendizaje, o podrían cometer errores costosos que le rebotarían al líder. Estas preocupaciones podrían intensificarse al liderar equipos virtuales, ya que, en vez de empoderar a sus equipos a usar su conocimiento y experiencia para lograr sus tareas y metas, ellos prefieren realizar las cosas por sí mismos para asegurarse de que se hacen bien. Piensan que ahorran tiempo y energía, evitando las interacciones a veces difíciles con los miembros del equipo, y además tienen que pasar arreglando los errores de los demás. Sin embargo, el líder que no corre riesgos aumentará su sensación de aislamiento y de
agotamiento.

Este artículo fue publicado el día martes 15 de julio, en El Mercurio.