Estrategia: ¿cómo apostar por lo distinto sin apostar a ciegas?

En 1996, Michael Porter publicó en Harvard Bussiness Review un artículo que sigue marcando discusión en gestión: “What is strategy?”. Su tesis es simple es simple y exigente. Hacer lo mismo que la competencia, pero de manera más eficiente, no es estrategia. La eficiencia operacional es necesaria, pero se imita rápido. La ventaja duradera proviene de elegir deliberadamente ser distinto: realizar actividades diferentes, o realizarlas de forma diferente, para entregar una propuesta de valor única.

Aquí aparece el dilema. Lo distinto es, por definición, lo no probado. Toda estrategia descansa sobre una teoría causal: “si hacemos X, este cliente valorará Y, y estará dispuesto a pagar por ello”. Cuando una empresa imita a otras, esa teoría ya fue validada por el mercado. Cuando la estrategia es verdaderamente original, no hay precedentes que la respalden. Puede ser una intuición brillante. O puede ser una ilusión.

Una herramienta poderosa para enfrentar este dilema es el método lean startup. Su lógica es la del método científico aplicado a la gestión: explicitar las hipótesis que sustentan el modelo de negocios y ponerlas a prueba con clientes reales, de forma rápida y barata, antes de comprometer recursos mayores. Si la evidencia contradice una hipótesis, se ajusta el modelo.

Pero ¿qué hipótesis conviene poner a prueba? En un estudio publicado recientemente en Strategic Entrepreneurship Journal, junto a Carrington Motley (Carnegie Mellon) y Riitta Katila (Stanford), seguimos semana a semana la evolución de los modelos de negocios de 316 equipos que buscaban comercializar tecnologías en el programa I-Corps de la National Science Foundation de Estados Unidos. Distinguimos entre el núcleo del modelo de negocios (la propuesta de valor, los segmentos de clientes, y los recursos y actividades clave) y su periferia (canales, alianzas, estructura de costos, entre otros).

El hallazgo es claro: no basta con cambiar; importa qué se cambia. Los ajustes al núcleo, motivados por la crítica de clientes y otros actores externos, se asocian a mejores resultados de comercialización. Los cambios periféricos, no. Un equipo que realiza una desviación estándar más de cambios al núcleo que el promedio eleva su desempeño, específicamente su probabilidad de crear una nueva empresa, de 59% a casi 70%.

Este resultado conversa directamente con Porter. Si la ventaja estratégica proviene de ser distinto, ese carácter distintivo se juega en el nexo entre el problema del cliente y la solución que se le ofrece. Es ahí donde está la apuesta más grande y, por lo tanto, donde más vale reducir la incertidumbre de forma sistemática.

En el Magíster en Ingeniería Industrial UC trabajamos precisamente en esa frontera. Entregamos a nuestros estudiantes herramientas de vanguardia en las ciencias de la gestión, siempre basadas en evidencia, para que impacten de manera robusta y concreta en el éxito de sus organizaciones. Es decir, para que se atrevan a ser distintos, pero sin apostar a ciegas.