¿Por qué las empresas pierden su espíritu emprendedor (y cómo recuperarlo)?
¿Cómo pueden las empresas establecidas mantenerse emprendedoras a lo largo del tiempo? Esta pregunta es cada vez más relevante en un mundo donde la innovación se ha vuelto una condición para sobrevivir. Muchas organizaciones nacen con una fuerte capacidad para experimentar, detectar oportunidades y crear nuevos productos. Sin embargo, a medida que crecen y envejecen, suelen volverse más burocráticas.
Aparecen jerarquías, procesos formales y una mayor especialización del trabajo. Todo ello mejora la eficiencia, pero también puede debilitar el espíritu emprendedor que caracterizaba a la empresa en sus inicios.
En un estudio reciente que realicé junto con Jorge Fuentes y Mike Leatherbee, de la Escuela de Ingeniería de la Universidad Católica, analizamos precisamente este fenómeno. Nos preguntamos cómo los trabajadores de una empresa aprenden a comportarse de manera emprendedora dentro de la organización y qué factores influyen en ese aprendizaje. En particular, estudiamos lo que la literatura denomina “comportamientos de prospección de oportunidades”: observar las necesidades de los usuarios, cuestionar el statu quo, experimentar con nuevas soluciones y conectar ideas a través de diversas redes. Estas conductas permiten identificar oportunidades de negocio y son características de los emprendedores.
Nuestros resultados muestran una tendencia clara: mientras más antigua es la empresa, menor es el aprendizaje de estos comportamientos entre sus trabajadores. La explicación es relativamente intuitiva. Con el tiempo, las organizaciones desarrollan rutinas y estructuras que privilegian la estabilidad y la eficiencia, pero que al mismo tiempo reducen el espacio para la experimentación y la exploración de nuevas ideas.
Sin embargo, el estudio también revela un hallazgo importante. La interacción directa con el fundador de la empresa tiene un efecto significativo en el desarrollo de estos comportamientos emprendedores. Cuando los empleados interactúan con el fundador —conversan con él o ella, observan cómo toma decisiones o participan en discusiones estratégicas— tienden a internalizar una forma distinta de mirar los problemas y las oportunidades. En otras palabras, el fundador no solo crea la empresa; también transmite una manera de pensar.
Este resultado sugiere que los fundadores cumplen un rol cultural que muchas veces pasa desapercibido. A través de interacciones cotidianas, historias y ejemplos concretos, pueden mantener viva una mentalidad de exploración incluso en organizaciones que se han vuelto grandes y complejas. En cierto sentido, actúan como un contrapeso frente a la inercia que suele acompañar al crecimiento.
Las implicancias son relevantes para las empresas que buscan mantener su capacidad de innovar. Muchas organizaciones invierten en laboratorios de innovación o programas de intraemprendimiento, pero nuestros resultados sugieren que también conviene preservar el vínculo entre los fundadores y las nuevas generaciones de trabajadores. Mantener ese contacto puede ser una forma poderosa de transmitir la curiosidad, la experimentación y la búsqueda de oportunidades que dieron origen a la empresa.
En última instancia, la innovación no depende solo de procesos o estructuras formales. También depende de cómo las personas aprenden a mirar el mundo. Y en ese aprendizaje, los fundadores pueden seguir desempeñando un papel decisivo incluso muchos años después de haber creado la empresa.
